Storrumsmassage

I storrumskontorer sker alting oven i hinanden og på samme tid. Sådan behøver det ikke være.

Jeg har for nyligt haft en sag med en kunde, som overvejede at skifte til et nyt lejemål. En del af årsagen hertil var deres oplevelse af, at det nuværende kontor var for åbent og støjende, og at der ikke var tilstrækkeligt med møderum og fællesfaciliteter – altså med andre ord præcist de samme problematikker, som stort set alle, der sidder i storrumskontor, har.

Men hvordan ser sådan et dysfunktionelt kontor ud i en funktionsanalyse? Vi kiggede på brugen af arealerne og fandt følgende nøgletal:

  • Nettoareal 843 m2
  • Faste arbejdspladser: 77
  • Forhold mellem antal arbejdsstationer og øvrige pladser (stole i møde, lounge, koncentrationspladser): 1:0,6

Når man ser på, hvor stor en del det åbne kontorareal udgør af det samlede areal, kommer det ikke som nogen overraskelse, at medarbejderne synes, at de er pressede på faciliteterne. Hvor går man hen, når man har brug for at dele viden eller koncentrere sig eller drikke en kop kaffe og sludre?

De pressede forhold betød, at man havde udviklet en kultur, hvor al videndeling skete hen over skrivebordene. Som svar herpå havde medarbejderne fået udleveret støjreducerende hovedtelefoner, der imidlertid ikke begrænsede deres kollegaer i at henvende sig til dem, mens de sad og koncentrerede sig. Flere havde af samme årsag valgt at gøre brug af, at de havde mulighed for at arbejde hjemme.

For mig er ovenstående et billede på alt, hvad der er galt med storrumskontoret. Det er ikke den åbne plan som sådan, der er noget i vejen med. Snarere er det, at alting sker oven i hinanden. Det er alle de små, irriterende sammenstød mellem forskellige hensigter blandt medarbejderne, og tabet af kontrol i forhold til, hvor meget man ønsker at involvere sig.

Scenarie 1

Derfor begyndte vi at se på, hvordan man kunne skabe en mere ligelig fordeling af funktioner, så medarbejderne fik et større mulighedsrum for at finde den facilitet, der passede deres behov bedst. Vi udviklede et basisscenarie, som ændrede forholdet mellem funktionerne markant:

  • Nettoareal 843 m2
  • Faste arbejdspladser: 77
  • Forhold mellem antal arbejdsstationer og øvrige pladser: 1:1,2

Gennem en målrettet indsats skabte vi:

  • Næsten en fordobling af møderumsarealet
  • En medarbejderlounge
  • En koncentrationszone med 10-15 pladser
  • Fly-in-pladser til sælgere og kolleger fra andre kontorer
  • 4 telefonbokse i de åbne kontorarealer

Det kan virke som trylleri, at man kan skabe alle de faciliteter på den samme begrænsede plads før. Men snarere handler det om at se mulighederne, som man ellers er blind for i hverdagen. De greb vi benyttede os af, var i virkeligheden lige for hånden og inkluderede:

  • Flytning af arkivskabe fra mellem skriveborde ud til bordgavlen ved gangarealet. Der var ca. 80 cm at hente for hver bordgruppe på den måde.
  • Inddragelse af dobbelte gangarealer
  • Reduktion af bordbredde fra 160 til 140 cm
  • Etablering af bordgrupper med 6 skriveborde i stedet for 4, der hvor omgivelserne og funktionerne tillod det.

Scenarie 2

For at teste kunden tegnede vi yderligere et scenarie, hvor vi satte en ratio på, så der var ca. 8 skriveborde for hver 10 faste medarbejdere.

  • Nettoareal 843 m2
  • Faste arbejdspladser: 62
  • Forhold mellem antal arbejdsstationer og øvrige pladser: 1:1,9

Antallet af faste arbejdspladser gik ned, men til gengæld gik ratioen mellem arbejdsstationer og øvrige pladser helt til vejrs. Reelt er der altså ikke tale om, at der er færre stole at sidde på – snarere handler det om, hvilken funktion de skal understøtte. For denne kunde, som havde mange besøg af ansatte fra andre kontorer og samtidig mange faste sælgere, var dette derfor en oplagt løsning. Hos andre kunder, som er mere stationære, ville det første scenarie med de faste kontorpladser måske være mere oplagt.

Den gode nyhed er, at begge muligheder med lidt fantasi og fleksibilitet kan realiseres i et hvilket som helst storrumskontor.

Fra kaffemaskine til community space

Community space, Bloxhub – design: Danielsen Spaceplanning

Jeg plejer i spøg at sige, at hvis jeg virkelig ville gøre en forskel for medarbejderne på en arbejdsplads, så ville jeg sælge dem en rigtig god kaffemaskine frem for en masse nye møbler. At dømme ud fra den feedback jeg får, når jeg taler med medarbejdere rundt om i virksomhederne, så fylder ønsket om et sted med adgang til en god kop kaffe i hvert fald uforholdsmæssigt meget i forhold til alle de andre ting, en ordentlig arbejdsplads også skal understøtte.

Jeg tror, at der kan ligge flere betydninger i det alt efter virksomhedens arbejdskultur. Det er i udgangspunktet vældig sympatisk, at folk vægter mødestedet ved kaffemaskinen så højt. Men samtidig er det vigtigt at være opmærksom på, hvad der ligger af årsager bag ønsket. Det kan enten skyldes en oprigtig ambition om skabe et attraktivt mødested, som kan bidrage til større trivsel, mere videndeling og større produktivitet. Men det kan også være en mere eller mindre ubevidst måde at gøre en vigtig diskussion om arbejdspladsens indretning og funktion til et spørgsmål om størrelsen på medarbejdergoder.

Vi har indtil for nylig befundet os i en situation, hvor kaffelounges primært har været benyttet til pauser og afkobling fra arbejdet. Hvis det er den kultur, der hersker i virksomheden, er en opgradering af kaffemaskinen så at sige en gratis omgang, som kan give et par ekstra plusser for trivslen i den næste arbejdspladsvurdering. Men det er ikke noget, der for alvor vil flytte noget i forhold til produktivitet eller videndeling på tværs af afdelinger. For at kunne høste den gevinst kræver det dels, at man decideret indretter kaffeloungen som et rum, hvor arbejde også kan foregå, dels at nogen tager ejerskab til funktionen og begynder at bruge det med den hensigt.

I en tid, hvor definitionen af arbejde aldrig har været mere flydende, og hvor det er fuldstændig acceptabelt at tage en hjemmearbejdsdag, kan jeg godt blive overrasket over, hvor mange der alligevel er tilbageholdende med at sidde og arbejde i en kaffelounge. Det begrundes tit i, at de er bekymrede for, om det sender et signal om, at de ikke laver noget. At tænke kaffeloungen som et arbejdsrum bliver dermed ikke kun en indretningsopgave men også en ledelsesopgave fordi medarbejdernes indstilling til, hvor arbejde kan foregå ikke ændrer sig af sig selv – en bedre kaffemaskine er ikke i sig selv en invitation til at tage laptoppen med og slå sig ned i loungen resten af dagen.

Dybest set handler det derfor om, hvad man vil med loungearealerne på kontoret: Hvis ingen tager ejerskab til dem, er de bare en supportfunktion, som serviceres fra centralt hold. Så handler det primært om, at tingene skal fungere, lige som at der altid skal være papir til printeren i kopirummet og et HDMI-stik til skærmen i mødelokalet. Hvis man derimod kobler dem med et aktivt medejerskab udvides mulighedsrummet også betragteligt.

Som billede på de potentialer det rummer, kan man se på de co-working spaces, som er i hastig vækst i disse år. I mangel af en fælles virksomhedsidentitet er kaffeloungen blevet det centrale rum, som binder stedet sammen. Her har man mulighed for at skabe relationer til andre, der arbejder der, holde kundemøder eller bare arbejde selvstændigt og samtidig være tilgængelig for tilfældige møder. Aktiviteten i rummet virker selvforstærkende og er med til at give stedet atmosfære, som andre opsøger. I tilgift til det, som brugerne selv giver til loungen, understøttes funktionen af udlejnings-operatøren, som ofte tilbyder baristalavet-kaffe og alle mulige andre tilkøb og aktiviteter; f.eks. workshops, foredrag og virksomheds-speeddating.

Næste du står for at skulle skifte kaffemaskinen ud, bør du derfor også spørge dig selv, hvilke forventninger din organisation har til, hvor og hvordan arbejde skal foregå på i fremtiden. Både i forhold til, hvordan man skal kunne arbejde alene og sammen på tværs af afdelinger og også, hvad man kan gøre for at tiltrække yngre, mere agile medarbejdere.

Måske er det slet ikke en kaffemaskine men en community manager, du har brug for i stedet?

Kontoret er et spejl af virksomhedens identitet

Hvorfor bør en topledelse have en holdning til kontorindretning? Hvad er de daglige brugeres betydning for, at en indretning bliver en succes for organisationen?

Booking.com – indretning Danielsen Spaceplanning

Når vi laver indretningsprocesser for vores kunder, sker det typisk på to niveauer: Det ene niveau er det, man kan kalde almindelig arkitektrådgivning; vi tegner møbleringsplaner, laver beskrivelser og sikrer, at arbejdet udføres i henhold til det aftalte. Det andet niveau forholder sig til selve grundlaget for, hvad man vil opnå med projektet. Der vi kommer vi ofte ind og røre ved virksomhedens DNA og dermed opstår der direkte grænseflader til arbejdet med (forandrings)ledelse.

Når det derfor er relevant at inddrage topledelsen i spørgsmål om indretning, er det netop fordi vi oplever, at rum har potentialet til enten at understøtte eller begrænse brugerne i deres aktiviteter. Indretning bliver altså til langt mere end blot et spørgsmål om form og materialer, og mere om hvad eller hvem man vil være som organisation. Hvis man f.eks. ønsker at arbejde mere agilt og projektorienteret kan det være en voldsom begrænsning, hvis medarbejderne samtidig skal have deres egne personlige skriveborde, som forhindrer dem i at sidde tæt sammen i projektteams.

Derfor kan spørgsmål til ledelsen kan f.eks. være:

  • Skal vi ledere selv have kontorer i den nye indretning? Hvordan passer det ind i vores vision? Hvis ikke vi skal have private kontorer, hvordan sikrer vi så adgang til rum, hvor vi kan tale fortroligt?
  • Er det nødvendigt for alle medarbejdere at have en fast arbejdsplads, og hvad er argumentet for at reducere i antallet; plads til andre faciliteter som understøtter en agil arbejdsform eller reduktion af arealet?
  • Hvad skal der til for at gøre vores arbejdsplads så attraktiv, at medarbejderne har lyst til at møde ind frem for at udføre arbejdet andre steder, f.eks. hjemmefra? Hvilke faciliteter skal være til stede? Hvordan skaber vi en sammenhæng mellem virksomhedens purpose og de fysiske rammer?

Som det fremgår, er spørgsmålene mere end blot en ønskeseddel, som de kan krydse af i. Hvert emne rummer dilemmaer og behov for prioriteringer. For os er den type spørgsmål derfor nøglen til et succesfuldt design, som er skræddersyet til den organisation, vi arbejder for. Det samme gælder for medarbejderne, som efterfølgende bliver inddraget i en proces om at skabe ejerskab til faciliteterne og en arbejdskultur, som er tilpasset indretningen.

Det kan f.eks. være:

  • Hvordan vil vi gerne bruge vores åbne kontorer? Skal man kunne tale i telefon der? Eller have møder hen over bordene? Hvor kan vi koncentrere os? Er reglerne ens for alle afdelinger, eller differentierer vi ift. de enkelte afdelingers behov?
  • Hvordan skal pladserne fordeles, hvis vi har færre skriveborde end der er medarbejdere? Har nogle faste pladser og andre flydende, eller er det ens for alle?
  • Hvordan er vi med til at skabe en afdelingsidentitet og et tilhørsforhold i et agilt arbejdsmiljø? Hvor går vi hen, når vi møder ind på arbejde, så vi er sikre på blive set af dem vi skal arbejde sammen med? Hvad med ritualer; holder vi fredagsmorgenmad, hvor står vores pokaler fra firmasportsturneringer osv.?
Bloxhub co-working space – indretning Danielsen Spaceplanning

Det er ikke altid vi har muligheden for at komme så dybt ind og arbejde med en organisation, men de gange hvor det lykkes, er det dybt tilfredsstillende at opleve, hvordan medarbejdere skifter fra en indledende skepsis til at tage fuldt ejerskab til projektet, fordi de kan se sig selv ind i det.

Senest oplevede jeg det i en revisionsvirksomhed, hvor jeg var blevet bedt om at komme og præsentere den nye indretning. Men selvom det var mig, som skulle gennemgå planerne, endte det med at medarbejdergruppen, som havde været involveret i processen, overtog og endte med at stå besvare spørgsmål fra salen – noget jeg ellers plejer at skulle gøre. Det var ret fantastisk at opleve deres engagement og samtidig langt mere effektfuldt for den generelle accept end hvis jeg, som ekstern konsulent, skulle have gjort det samme. For mig viser det, at involverende samarbejder om indretning kan besidde en utrolig styrke for organisationen, også selvom det indimellem kan være svære emner, man har med at gøre. I ovennævnte eksempel var rammerne, som ledelsen havde sat, f.eks., at der i udgangspunktet ikke skulle være faste kontorpladser til alle. Lige så vigtigt er det naturligvis, at ledelsen involverer sig gennem processen og er med i drøftelserne, når der opstår dilemmaer mellem vision og virkelighed.